Les structures du pouvoir en matière d’achat.

Avant la vente c’était ça ! et à l’ère du digital ?

1er Janvier 1987, « Force de Vente » nous disait dans son n°385

En matière d’achat, il est difficile de distinguer nettement quelles sont les structures du pouvoir. Celui qui exerce le pouvoir n’a pas besoin d’occuper un rang hiérarchique.

Inversement, il est possible d’occuper un poste en vue tout en n’ayant que peu d’influence. C’est ainsi que dans une imprimerie (p.ex. un conducteur de machine) peut disposer du pouvoir consistant à empêcher la décision du chef d’entreprise d’acheter une presse, en opposant un argument fondé sur des difficultés pratiques de fonctionnement.

De même, des collaborateurs prétendus « insignifiants » peuvent désarçonner un vendeur. La secrétaire qui trouve un représentant sympathique parce qu’il est aimable et poli, peut influencer une décision d’achat en faveur de ce dernier.

Pour conduire les négociations d’achat, il ne suffit pas d’avoir étudié l’organigramme de l’entreprise cliente. Il faut connaître de source sûre qui sont les décideurs en matière d’achat et quel usage ils font de leur pouvoir.


Pour mieux mettre en lumière les structures du pouvoir en matière d’achat, on tirera un important profit des conclusions des psychologues américains French et Raven. Ces spécialistes ont distingué cinq fondements sur lesquels reposent le pouvoir : la récompense, la contrainte, la sympathie, l’expérience et le statut (voir tableau page suivante).

Ces facteurs sont susceptibles d’influencer les décideurs de deux façons : comme pouvoir de préconisation ou comme pouvoir d’objection. Le pouvoir de préconisation favorise, celui d’objection empêche le choix de tel ou tel fournisseur.

Les deux premiers fondements du pouvoir sont la récompense et la contrainte. Dispose du pouvoir de récompenser, le supérieur qui peut accorder à d’autres personnes des avantages d’ordre financier, social ou psychologique. (Exemple : le directeur de l’imprimerie fait entrevoir à l’ouvrier-imprimeur une amélioration de salaire quand ce dernier aura mis en route de façon satisfaisante la nouvelle presse).

Le pouvoir de contraindre, c’est la capacité de punir d’autres personnes. (Exemple : le directeur de l’imprimerie menace de muter l’ouvrier-imprimeur s’il refuse de travailler avec la nouvelle presse)

Ceux qui dans une entreprise récompensent ou punissent d’autres personnes, ne sont pas seulement des supérieurs hiérarchiques, mais peuvent être aussi des gens de même niveau : le chef de production récompense le directeur des achats, le directeur financier punit le chef des ventes.

Le pouvoir de sympathie est la capacité dont disposent certains managers pour, grâce à leur personnalité conquérante, amener d’autres personnes à se plier à leur désir. La sympathie est, après la récompense et la punition, le fondement de pouvoir le plus puissant dans la vie quotidienne de l’entreprise.

Un manager disposant du pouvoir de l’expérience réussit à convaincre d’autres personnes de la justesse de son point de vue parce qu’il dispose, dans un domaine particulier, d’une connaissance technique réelle ou supposée.

Les capacités dont on crédite volontiers un spécialiste n’ont pas besoin d’être réelles. Il suffit que les autres pensent que le spécialiste possède vraiment de telles capacités spéciales.

Par pouvoir du statut, qui dans l’entreprise est lié à une situation élevée, nous entendons de manière générale l’autorité. Nous voulons dire par. là, l’influence qu’exerce le directeur général sur un chef de service, ou le propriétaire sur un gérant.

La question de savoir si les fondements du pouvoir sont utilisés dans le cas de la préconisation ou dans celui de l’objection, a fait l’objet d’une étude récente selon laquelle les personnes disposant du pouvoir de la position ou de l’expertise utilisent essentiellement leur influence à opposer leur veto contre des décisions qui leurs sont déplaisantes.

Au contraire, les détenteurs du pouvoir de récompen­ser ou de contraindre emploient surtout leur influence à mettre en avant les fournisseurs qu’ils préfèrent.

Les décideurs en matière d’achat mettent essentielle­ment leur puissance en jeu dans une direction unique. Les directeurs financiers p.ex., par crainte de tensions financières dans l’entreprise, opposent leur veto lors­que des acquisitions importantes sont envisagées.

A l’inverse, les chefs d’exploitation se font souvent les avocats de projets d’investissements parce qu’ils pensent en retirer des avantages pour leur technique de fabrication.

Cet article date de 1987, et aujourd’hui qu’est ce qui a changé ?